Leben und arbeiten im Nachbarland
Deutsche und Franzosen sind im Team unschlagbar, vorausgesetzt sie entwickeln ein Verständnis für kulturelle Unterschiede und bewegen sich bei der Arbeitsweise aufeinander zu.
Im Schatten der großen Politik und der vielfältigen Kooperationen auf institutioneller Ebene vollzieht sich unbemerkt von großen Teilen der Öffentlichkeit ein Wandel in den deutsch-französischen Beziehungen. Trotz aller kulturellen Unterschiede stehen Deutschland und Frankreich an der Spitze einer Entwicklung, die dazu führt, dass Europa zusammenwächst. Immer mehr Franzosen leben und arbeiten in Deutschland, immer zahlreicher siedeln sich Deutschen in Frankreich an.
„J’ai trouvé un poste en Allemagne“ - Europa wächst zusammen
Wenn junge Französinnen und Franzosen über ihren Weg ins Rheinland und ihre interkulturellen Erfahrungen in der deutschen Arbeitswelt berichten, dann zeigt sich meist, dass es nicht immer Liebe auf den ersten Blick war. Am Anfang steht meist die Teilnahme an einem Austauschprogramm, also zunächst einmal ein vorübergehender Aufenthalt.
Wenn der erste Kulturschock überwunden ist und man sich mit der deutschen Sprache angefreundet hat, öffnen sich neue Perspektiven und Horizonte. Wenn zur ersten Auslandserfahrung und verbesserten Sprachkenntnissen vielleicht noch ein Partner aus dem Gastland hinzukommt, dann können sich viele durchaus vorstellen, eine längere Zeit im Ausland zu verbringen. Was für die ältere Generation noch immer ungewohnt ist, wird für künftige Generationen selbstverständlich: Leben und arbeiten - warum nicht für einige Jahre im Ausland?
Doch wenn die Entscheidung gefallen ist, dann gilt es, sein Leben in einem anderen Land, in einer anderen Kultur neu zu organisieren, privat und vor allem beruflich.
Unterschiedliche Unternehmenskulturen
Deutliche Unterschiede bestehen zwischen Frankreich und Deutschland bei Unternehmenskultur und Managementstil. In deutschen Unternehmen erscheinen die Hierarchien flacher, die Verantwortung auf eine größere Zahl von Führungskräften verteilt und die Entscheidungskompetenzen klarer definiert. Sachlicher, ernsthafter und konsequenter geht es in den Augen von Franzosen hierzulande zu. Allerdings mit dem Nachteil, dass sich Entscheidungsprozesse lang hinziehen und manches Projekt schon im Ansatz stecken bleibt. In Frankreich dagegen herrscht bekanntermaßen noch immer der patriarchalisch regierende PDG (Président Directeur Général) vor, der, mit mehr Machtfülle ausgestattet, unternehmerische Entscheidungen weitgehend allein treffen kann und in Großunternehmen gottgleich allmächtig und gleichsam unnahbar erscheint. Immer und überall kann er jedoch auch er nicht präsent sein, was Mitarbeitern denn auch Spielräume für Eigeninitiativen verschafft.
Diesen scheinbaren Widerspruch erklärt Jacques Pateau, französischer Germanist und Gründer eines deutsch-französischen Beratungsbüros, wie folgt: Zentrale Instanzen besitzen zwar eine große Machtfülle, können wegen der größeren Ferne zu den Subjekten diese aber nicht so effizient umsetzen wie Strukturen, in denen die Macht stärker verteilt und auf mehrere Machtinstanzen verlagert ist. Wird in der personenorientierten Hofgesellschaft der Machtanspruch durch unvermeidbar entstehende Parallel- und Gegenwelten ausgebremst, blockiert sich auf der anderen Seite die Vielzahl von Entscheidungsträgern gegenseitig.
Herrscht einerseits ein mühsames „bottom-up“ Prinzip vor, bei dem vieles aus Gründen der Risikominderung zerredet wird und kollegiale Entscheidungen erst getroffen werden, wenn alles bedacht worden ist, geht es nach dem „top-down“ Prinzip wesentlich schneller voran, allerdings immer mit dem Risiko, dass wichtige Details übersehen wurden, die später fortwährend gemanagt und gegebenenfalls nachgebessert werden müssen. Darin liegt nun aber die Stärke der Franzosen. Unvorhergesehene Situationen kreativ, reaktionsschnell und flexibel zu bewältigen scheint sie geradezu herauszufordern, und in der Regel meistern sie diese Situationen mit Bravour. Deutsche aber, die einer langen Vorbereitungs- und Planungsphase vermeintlich alles be- und durchdacht haben, verschiedenste Szenarien durchgespielt und mögliche Reaktionen gegeneinander abgewogen haben, sehen bei unerwarteten Schwierigkeiten in der Umsetzungsphase, schon mal ein ganzes Projekt gefährdet und womöglich völlig in Frage gestellt.
Genau in diesem Punkt aber ergänzen sich Deutsche und Franzosen. Der vielbeschworenen deutschen Gründlichkeit bekommt eine Portion französische Begeisterungsfähigkeit und Entscheidungsfreude sehr gut.
Interkulturelle Kompetenz macht deutsch-französische Teams unschlagbar
Doch sowohl das eine als auch das andere will geübt und gekonnt sein. Ganz vertrackt kann es werden, wenn in interkulturell zusammengesetzten Teams frankophile Deutsche (und davon gibt es viele) meinen, dass man sich auf Meetings mit Franzosen nicht vorbereiten braucht, nicht pünktlich erscheinen muss und als vermeintliches Zeichen interkultureller Kompetenz schon mal die Krawatte lockert. Dann kann es durchaus passieren, dass man auf Franzosen trifft, die sich, auch wenn es vielleicht nicht ihrer Gewohnheit entspricht aber wohlwissend, dass sie es mit gut organisierten Deutschen zu tun haben werden, vielleicht perfekt vorbereitet sind. Denn Franzosen, die durch zahlreiche Prüfungen und harte Concours mit gnadenlosen Selektionsmechanismen gegangen sind, beherrschen dieses Register sehr wohl.
Der eingeführte Begriff der interkulturellen Kompetenz gibt den recht komplexen Prozess der Auseinandersetzung mit anderen Kulturen und ihren Wertesystemen verkürzt wieder. Die Entwicklung interkultureller Kompetenz ist kein einfacher linearer Prozess, bei dem es nur um die sukzessive Aneignung von Wissen über die andere Kultur geht. Dieser Prozess, aufgelöst in eine interkulturelle, eine intrakulturelle und eine metakulturelle Phase, führt in der Regel über einen längeren Zeitraum und durch eine immer tiefergehende Auseinandersetzung mit der anderen Kultur einerseits zu einem besseren Verständnis der Intelligenz des anderen kulturellen Systems und andererseits bei jedem Einzelnen zur Entwicklung und Festigung von kulturübergreifenden Werten.
Interkulturell zusammengesetzte Teams, deren Mitglieder gelernt haben, den eigenen kulturellen Referenzrahmen zu verlassen und zugestehen können, dass andere kulturelle Systeme anders aber meist ebenso gut funktionieren, sind unschlagbar, auch international. Franzosen und Deutsche, die jeweils die ganze Klaviatur der einen und der anderen Kultur beherrschen, können sich dann von Fall zu Fall oder gegebenenfalls auch grundsätzlich auf bestimmte kulturelle Standards einigen.
Deutsch-französische Teams, deren Mitglieder sich je nach Bedarf auf ein eher forsches französisches Vorgehen oder eine gründliche deutsche Variante verständigen, sind unschlagbar effizient.